Projekty jak wiadomo z definicji to zorganizowane działania zmierzające do osiągnięcia określonego celu. Projekty są tymczasowe i utworzone w celu dostarczenia jednego bądź wielu produktów biznesowych. Są więc one niepowtarzalne i ze swojej natury potrafią być ryzykowane. Nie ma przedsięwzięć które byłyby go pozbawione. Nawet zabezpieczając się na wszelkie możliwe sposoby, nie mamy całkowitej pewności, że unikniemy ryzyk. Jak sobie radzić z tą naturą projektów, co ma robić kierownik projektu z zagrożeniami, które może napotkać, czy zawsze należy postępować wg jednej metody, a jeśli tak to kiedy i jak. Mądre zarządzanie ryzykiem zaczyna się od identyfikacji, oceny i szczegółowej analizy, a kończy się na działaniach i wypracowaniu metody postępowania.
Istnieje wiele definicji ryzyka projektowego. Niezależnie od nich, ryzyko to każde potencjalne zagrożenie, niebezpieczeństwo lub okoliczność, które mogą uniemożliwić osiągnięcie celów projektu. Zagrożenia w projekcie, jak wspomniano wyżej są zjawiskiem naturalnym, dlatego można i należy je kontrolować w przemyślany i usystematyzowany sposób. W projektach małych, dobrze znanych kierownikowi projektu, nie będziemy stosować tak rozbudowanych metod jak szacowanie prawdopobieństwa, metody delfickie czy analiza założeń. Z kolei w dużych projektach w dużej organizacji, w projektach informatycznych, projektach obejmujących wielu interesariuszy nie sprawdzi się metoda intuicyjnego zarządzania ryzykiem oparta na szacunkach i doświadczeniu kierownika projektu. To właśnie byłoby kolejnym ryzykiem projektowym.
W złożonych projektach zagrożenia mogą pojawiać się z różnych stron. Źródłem jest najczęściej opór przed zmianą, kompetencje dostawcy i jego wybór, brak wsparcia kierownictwa, terminy, koszty, zmiana wymagań, brak wsparcia kluczowych osób, słabe wsparcie techniczne/organizacyjne. Dużo potencjalnych ryzyk będzie występowało także jak zespół projektowy jest duży (kilkadziesiąt i więcej osób), kiedy członkowie zespołu pochodzą z różnych firm (kultur organizacyjnych) i kiedy znaczna część zespołu realizuje tego typu projekt po raz pierwszy.
Fakty, z którymi musi się pogodzić kierownik projektu:
- Redukcja ryzyka do zera nie jest możliwa.
- Planując projekt nie przewidzisz wszystkich potencjalnych problemów.
- W trakcie projektu pojawią się problemy, których się nie spodziewasz.
- Redukcja ryzyka do „prawie zera” jest zbyt droga.
W takich sytuacjach warto rozpocząć od określania, jakie ryzyka mogą wpływać na projekt oraz dokumentowania cech charakterystycznych tych zagrożeń oraz ich przyczyn. W zależności od potrzeb uczestnikami procesu rozpoznawania ryzyk są m.in.: kierownik projektu, członkowie zespołu projektowego, odbiorcy i użytkownicy, eksperci spoza zespołu projektu, ew. inni kierownicy projektu i eksperci w dziedzinie zarządzania ryzykiem.
Kolejnym krokiem jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka. Są na to różne sposoby, ale najczęściej sprawdza się metoda zgrubnego określania prawdopodobieństwa zamiast określania co do procenta jego wartości. Nie mniej istotne jest sprawdzenie jaki jest stopień wpływu danego ryzyka na projekt. Mogą one być poważne, rzutujące na cały projekt i jego otoczenie np. potencjalny brak akceptacji kluczowego użytkownika, jak również mniej ważne albo wręcz nie ważne z punktu widzenia projektu. Mając stopień wpływu jak i prawdopodobieństwo można określić całkowitą wagę ryzyka, a co za tym idzie zaplanować sposób postępowania i działania zaradcze, aby zagrożenie się nie wydarzyło, lub jego skutek był możliwie najmniejszy.
Najczęstsze błędy w zarządzaniu ryzykiem:
- Zbyt ogólna identyfikacja zagrożeń.
- Identyfikacja ryzyk bez wystarczającej wiedzy o projekcie.
- Pominięcie pewnych kategorii problemów.
- Brak pracy zespołowej w zarządzaniu ryzykiem.
- Uwzględnianie ryzyk tylko w fazie planowania.
- Brak zdefiniowanego podejścia do zarządzania ryzykiem.
O tym jak w praktyce zarządzać ryzykiem w projekcie opowie Wam Mariusz Kapusta. Zachęcamy do obejrzenia!
