Zarządzanie projektami w organizacjach składających się z pracowników pochodzących z różnych kultur, posługujących się odmiennymi językami i mających inne wartości, może być ogromnym wyzwaniem dla project managera. Choć w takiej pracy trafimy z całą pewnością na pewne trudności i przeszkody, możemy także napotkać takie pomysły i rozwiązania, których normalnie moglibyśmy się nie spodziewać. Wszystko przez to, że różnice kulturowe mogą być akceleratorem do działania. Jak poradzić sobie z wielonarodowymi zespołami i jak rozmawiać z partnerami, którzy wyznają inny system wartości?

Jak robią to najwięksi?

Kilka lat temu w jednym z wywiadów koordynatorka HR z Hewlett-Packard opowiadała o tym, jak wygląda wielokulturowe środowisko pracy. Dlaczego mówimy o „wielokulturowości”, a nie o „różnych kulturach”? Z tego powodu, że nawet jeśli w ramach naszego zespołu mamy osoby pochodzące z różnych środowisk i rejonów świata, to w momencie wejścia do grupy stają się oni częścią jednego teamu, który powinien, a czasami wręcz musi poradzić sobie z barierami.

Gdy będziemy jednak mówić o dwóch różnych przedsiębiorstwach, pochodzących z różnych części świata i kierujących się innymi wartościami, to rzadko kiedy unikniemy określenia “różne kultury”. I chociaż nierzadko firmy stają przed koniecznością̨ nawiązywania relacji z innymi podmiotami, to często z racji różnic może dochodzić do międzyorganizacyjnych barier wynikających z niezrozumienia drugiej strony. Dlatego też duże firmy nie mogą pozwolić sobie na wizerunkowe wpadki i językowe nieporozumienia. Często w spotkaniach towarzyszą więc eksperci od wizerunku, zachowania w danej kulturze.

Wróćmy jednak do tematu. Tworzenie organizacji i projektów multikulturowych wydają się być bardzo cenne dla firmy. Wystarczy przyjrzeć się największym korporacjom na świecie. Google, Amazon, Microsoft i wiele innych przedsiębiorstw buduje zespoły oparte na specjalistach pochodzących z różnych rejonów świata. We współczesnym świecie bariera językowa zaciera się coraz bardziej, ale nie można powiedzieć, że nie występuje. Język angielski stał się powszechny, ale niejednokrotnie realizacje projektów wymagają jego perfekcyjnej znajomości.

Jeśli popatrzymy na inne firmy, to wśród brandów, które bez problemu radzą sobie z prowadzeniem projektów przez grupy wielokulturowe, są: Disney, Mastercard, Coca-Cola, Marriott, czy Sedexo. A to dopiero początek listy.

Zarządzanie zespołem multikulturowym 

Na jednej z konferencji PMI Anbari Khilkhanova wskazuje, że menedżerowie projektów w dzisiejszym wielonarodowym globalnym środowisku biznesowym często spotykają się z różnicami kulturowymi, co może poprawić lub zakłócić pomyślne zakończenie zadań. Badania zarządzania międzykulturowego przeprowadzone przez Hofstede proponują zestaw wymiarów, wzdłuż których można budować systemy wartości. Wpływają one na ludzkie myślenie, odczuwanie i działanie oraz zachowanie organizacji i instytucji.

Wspomniane wymiary odzwierciedlają podstawowe problemy, z którymi każde społeczeństwo musi sobie poradzić. Rozwiązania tych problemów różnią się jednak w każdej z kultur. Wymiary można pogrupować w następujące kategorie:

• relacje między ludźmi – czyli indywidualizm i kolektywizm;
• orientacja i motywacja – męskość i kobiecość, unikanie, niepewność oraz władczość;
• postawy wobec czasu – długoterminowe i krótkoterminowe;
• kontrola – wewnętrzna i zewnętrzna, gdy grupa wierzy, że kontroluje swoje otoczenie lub że z nim współpracuje;
• wymiary społeczno-kulturowe – paternalizm i fatalizm. W relacji paternalistycznej rolą przywódcy jest udzielanie podwładnemu wskazówek, ochrony, wychowania i opieki, a rolą podwładnego w zamian jest lojalność i szacunek dla przywódcy. Fatalizm to przekonanie, że nie można w pełni kontrolować wyników swoich działań, a zatem zbyt mocno próbować czegoś osiągnąć, a długoterminowe plany nie są opłacalne;
• kontekst – kultury wysoko-kontekstowe mają rozległe sieci informacyjne i wymagają minimum informacji, podczas gdy kultury nisko-kontekstowe wymagają więcej informacji dodatkowych, zanim będą mogły podjąć decyzję.

Oczywiście to tylko kilka najważniejszych wymiarów, które pozwalają managerowi tak zarządzać projektem i osobami w nim uczestniczącymi, by uniknąć wewnętrznych konfliktów oraz doprowadzić zadanie do końca. Tworzenie takich zespołów i zarządzanie nimi wymaga nie tylko wysokich kwalifikacji przywódczych, ale także często wiedzy behawiorystycznej, psychologicznej, socjologicznej.

Naaee.org podaje, że przy zarządzaniu tego typu projektami osoba przywódcy ma na swoich barkach wiele zadań. Do projektu bowiem wchodzą nie tylko fundusze i zasoby, ale także ludzie. Zakończenie przedsięwzięcia ma skutkować ukończonym zadaniem z wynikami na zadowalającym poziomie itd. Podczas pracy przy projekcie lider musi potrafić zarządzać ludźmi i ich relacjami, procedurami wewnątrz i na zewnątrz, pokazać jasne cele, podzielić zespół na zadania, struktury i role, a także nagradzać podwładnych i rozwiązywać konflikty.

Nie ma przepisu na sukces

Praca z osobami z wielu krajów, porozumiewającymi się w różnych językach, mającymi często inne godziny pracy, przyzwyczajenia, wierzenia, zachowania, opinie może być niestety dla PM bardzo męcząca, a dla osób z mniejszym doświadczeniem wręcz stresująca. Mimo to każdy kolejny zamknięty projekt tego rodzaju to swoista nagroda za włożoną w niego pracę. Dla osób, które chcą poczytać więcej na temat wielokulturowości w organizacji, polecamy bibliotekę PMI.

[CTA]